豐田章男：生在豐田家是我無(wú)法選擇的

虎嗅注：豐田汽車2月14日發(fā)布聲明稱，公司名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)豐田章一郎2月14日逝世，終年97歲。豐田章一郎是豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎的長(zhǎng)子，他也是豐田章男的父親。

本文整理自《豐田章男》，來(lái)自微信公眾號(hào)：中國(guó)企業(yè)家雜志 （ID：iceo-com-cn），整理：任婭斐，原文標(biāo)題：《豐田章男：“難以捉摸”的全球最大車企掌門(mén)｜中企薦讀》，頭圖來(lái)自：視覺(jué)中國(guó)

1月26日，豐田汽車發(fā)布公告稱，從今年4月1日開(kāi)始，豐田章男卸任社長(zhǎng)，接力棒將交給現(xiàn)任雷克薩斯總裁佐藤恒治。卸任社長(zhǎng)后，豐田章男將出任豐田汽車公司董事長(zhǎng)。

這意味著，在執(zhí)掌這家全球最大的車企13年后，豐田章男將徹底退居幕后。

作為豐田公司創(chuàng)始人豐田喜一郎的孫子，從2009年接管這家公司后，豐田章男始終在做的一件事情，就是推動(dòng)豐田的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。他曾先后帶領(lǐng)公司邁過(guò)雷曼危機(jī)、剎車門(mén)事件、日本大地震以及新冠疫情等多次危機(jī)，也被貼上了電動(dòng)車發(fā)展的質(zhì)疑者和反對(duì)者的標(biāo)簽。因此，對(duì)于他的退居二線，有媒體評(píng)價(jià)稱，“電動(dòng)車拋棄了豐田章男”。

回憶過(guò)去，豐田章男將這13年稱作“日復(fù)一日艱難求生的日子”。

作為燃油車時(shí)代的霸主，豐田在汽車行業(yè)轉(zhuǎn)型期的表現(xiàn)并不突出，甚至被認(rèn)為轉(zhuǎn)型太慢。而作為豐田家族的接班人，豐田章男內(nèi)心也是五味雜陳，他曾在公開(kāi)場(chǎng)合表達(dá)過(guò)這種復(fù)雜的心情：“生在豐田家是我無(wú)法選擇的。”而在《豐田章男》一書(shū)的作者片山修看來(lái)，因?yàn)樯鷣?lái)即是創(chuàng)業(yè)家的貴公子，他才有了孤獨(dú)、內(nèi)心沖突和自我認(rèn)知危機(jī)。

“老實(shí)說(shuō)，我到現(xiàn)在仍然無(wú)法完全把握他的人物形象。”即便豐田章男是全日本露臉最多的總裁之一，片山修依然覺(jué)得他的真面目“難以捉摸”。甚至有高管評(píng)價(jià)豐田章男是“異類”，稱他這種管理者很少見(jiàn)，是無(wú)法用出身和豐田企業(yè)文化來(lái)解釋的。

豐田章男到底度過(guò)了怎樣的童年？他的內(nèi)心深處究竟隱藏著什么？又是如何磨煉自己，一步步從部長(zhǎng)到董事直至升任總裁的？在《豐田章男》這本書(shū)我們或許可以看到一個(gè)較為復(fù)雜多面的豐田章男。

“認(rèn)識(shí)豐田章男，就是認(rèn)識(shí)豐田，他的生活方式與思維模式，對(duì)于無(wú)法預(yù)測(cè)未來(lái)的管理者、商人，以及為自己的前途感到煩惱的年輕人來(lái)說(shuō)，都具有極大的參考價(jià)值。”片山修在書(shū)中說(shuō)道。

一、擺脫身份束縛：把缺陷轉(zhuǎn)化為個(gè)性

可能會(huì)讓很多人意外的是，少年時(shí)敏感的豐田章男，常為自己的出身感到煩惱。因?yàn)榭偙毁N上“豐田家兒子”的標(biāo)簽，他一直都存在一種自我認(rèn)知危機(jī)。

“小時(shí)候，家族姓氏對(duì)我而言是一種負(fù)擔(dān)。小學(xué)和中學(xué)時(shí)代，總是被別人指指點(diǎn)點(diǎn)，‘誰(shuí)叫人家是社長(zhǎng)的兒子’‘不過(guò)是因?yàn)樾肇S田罷了’。”豐田家到底是什么？自己又是什么人？這些無(wú)法輕易尋得答案的問(wèn)題，一直盤(pán)踞在豐田章男心底，長(zhǎng)期困擾著他。

即便是在27歲入職豐田后，他還在不斷尋找自己的個(gè)人身份。在公司的日子并非如想象中順利，年長(zhǎng)的上司面對(duì)豐田章男會(huì)使用敬語(yǔ)，也有同事溜須拍馬。有人戴著“貴公子”的有色眼鏡看待他，也有人認(rèn)為他是敗家子而看不起他。他身為公司員工，卻被以客相待。周圍的人擔(dān)心和他關(guān)系好會(huì)被視作阿諛諂媚，因此無(wú)法毫無(wú)顧慮地向他搭話。在公司孑然一人，承受巨大心理壓力的豐田章男，甚至曾三次想要辭去工作，試想自己是不是離開(kāi)公司更好。

為了紓解情緒，在公司做職員時(shí)，豐田章男曾頻繁前往長(zhǎng)野縣木曾郡王瀧村的新瀧瀑布（該瀑布因自古以來(lái)苦行僧喜歡來(lái)此進(jìn)行瀑布修行而聞名），只為了感受三十米高的瀑布沖擊而下淋在身上的感覺(jué)。有一次從瀑布修行回來(lái)之后，豐田章男對(duì)當(dāng)時(shí)的部下說(shuō)道：“進(jìn)入瀑布時(shí)，不能反抗，也不能懷著恐懼之心。若是低下頭，水流就會(huì)猛烈鞭打你。必須要從正面躍入，與瀑布融為一體。”

在一次次的瀑布修行中，豐田章男想到，在無(wú)法反抗的命運(yùn)和激蕩的時(shí)代潮流中，不是與其抗?fàn)帲膊皇请S波逐流，而是要好好找到自身的意識(shí)和位置。瀑布修行大約持續(xù)了10年。直到成為總裁之后，他才因某件事真正擺脫了內(nèi)心的苦悶。

關(guān)于這段心路歷程，他曾分享過(guò)一個(gè)故事。2016年里約殘奧會(huì)上，豐田章男擔(dān)任視力障礙馬拉松賽銀牌獲得者道下美里的陪跑者。道下美里雖然視力存在障礙卻依然主動(dòng)伸手，希望能與豐田章男握手。她毫不怯懦的態(tài)度，令豐田章男深受感動(dòng)。他想，她一定能化“障礙”為“個(gè)性”，挺身戰(zhàn)斗。

這讓他突然明白，雖然身為豐田家的公子讓他覺(jué)得自己不如他人，但這不也正是他的“個(gè)性”嗎？豐田章男稱，一直以來(lái)，他都以為豐田這一姓氏和第三代的稱號(hào)是他的缺陷。但是，與殘奧會(huì)運(yùn)動(dòng)員們接觸之后，才發(fā)現(xiàn)他們都積極地將自己的缺陷轉(zhuǎn)化為個(gè)性。看到他們的身姿，他覺(jué)得自己也必須將姓氏和地位轉(zhuǎn)化為個(gè)性。對(duì)于豐田章男來(lái)說(shuō)，這是他擺脫內(nèi)心糾葛的瞬間，也讓他從中收獲了巨大的勇氣。

二、成為產(chǎn)品的“最終傳感器”

豐田章男無(wú)法在公司內(nèi)部找到容身之處，以至于曾3次想要辭職。但是45歲之后，他終于找到了屬于自己的位置：他開(kāi)始作為試車手學(xué)習(xí)駕駛技術(shù)。而他所提倡的“制造更好的汽車”的理念，也是在這一學(xué)習(xí)過(guò)程中逐漸形成的。

2002年，46歲的豐田章男與60歲的成瀨弘結(jié)識(shí)，彼時(shí)豐田章男正急于在內(nèi)部推進(jìn)改革，并且提出了“想要制造更好的汽車”的理念。但首次見(jiàn)面成瀨弘就訓(xùn)斥了豐田章男，認(rèn)為他連駕駛技術(shù)都不懂，卻敢對(duì)造車指手畫(huà)腳，之后他將豐田章男收為徒弟。

在成瀨弘的指導(dǎo)下，豐田章男開(kāi)始駕駛訓(xùn)練。但身為常務(wù)董事，他能參加訓(xùn)練的時(shí)間非常有限。為了能在短時(shí)間內(nèi)掌握技術(shù)，他甚至放棄了最愛(ài)的高爾夫。隨著駕駛技術(shù)的提升，豐田章男決定到全世界最嚴(yán)苛的賽道之一的紐博格林，學(xué)習(xí)更加高難度的駕駛技術(shù)。

2007年，51歲的豐田章男已經(jīng)升任副總裁，卻開(kāi)啟了賭上性命的新挑戰(zhàn)。在成瀨弘的邀請(qǐng)下，豐田章男參加了紐博格林24小時(shí)耐力賽。紐博格林24小時(shí)耐力賽需要以200千米以上的時(shí)速行駛24小時(shí)，以最終行駛距離來(lái)決定勝負(fù)，也被稱為世界最大的草地賽。超車即使在普通賽道上也是非常危險(xiǎn)的，而在紐博格林賽道上，且不說(shuō)超車，連被超車都對(duì)技術(shù)有著比普通賽道更高的要求。每年比賽中都會(huì)頻繁發(fā)生事故和汽車故障。管理干部覺(jué)得太危險(xiǎn)了，勸豐田章男認(rèn)清自己的身份，不要以身犯險(xiǎn)。但倔強(qiáng)的豐田章男堅(jiān)持自己的想法。

參加紐博格林24小時(shí)耐力賽的選手必須滿足一個(gè)條件，就是必須獲得國(guó)際C級(jí)駕照。但如果考取駕照的話，名字也會(huì)相應(yīng)被公之于眾，這會(huì)讓原本就飽受非議的豐田章男處境更加艱難。于是，他借用了由自己擔(dān)任主席的2005年愛(ài)知世博會(huì)的官方吉祥物Morizo之名，給自己取了一個(gè)Morizo的車手名。

Morizo的身份從此誕生，他也找到了自己的容身之處。“豐田章男必須時(shí)刻穿著豐田總裁的鎧甲，但Morizo只是一個(gè)喜愛(ài)汽車的人，可以自由地表達(dá)自己對(duì)汽車的喜好。”豐田章男說(shuō)道。

Morizo這一身份，到底對(duì)豐田章男意味著什么？他自己開(kāi)玩笑說(shuō)：Morizo的主業(yè)是試車大師，豐田總裁不過(guò)是副業(yè)。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，試車大師是商品的最終決策者和最終責(zé)任人，需要全方位評(píng)價(jià)汽車的質(zhì)量、設(shè)計(jì)、駕駛感受等，并有權(quán)決定是否將其推向市場(chǎng)。用豐田章男的話來(lái)說(shuō)，試車大師就是“最終傳感器”。

要成為“最終傳感器”，就必須不斷提升自己測(cè)試汽車時(shí)的感受性，而出場(chǎng)比賽正是為了這一目的。在賽道上，車手能與汽車進(jìn)行最為細(xì)致的對(duì)話，對(duì)于磨煉感受性來(lái)說(shuō)再好不過(guò)。

這也是2007年，豐田章男為什么會(huì)不顧周圍反對(duì)聲音，執(zhí)意參加紐博格林耐力賽的原因。在作者看來(lái)，比賽可以將汽車和車手推向極限狀態(tài)。車手可以在感覺(jué)與神經(jīng)被推向極致的狀態(tài)下，與汽車進(jìn)行對(duì)話和交談。對(duì)于Morizo來(lái)說(shuō)，賽場(chǎng)不僅是提升自身感受的地方，更是他對(duì)豐田賽車運(yùn)動(dòng)的原點(diǎn)——“制造更好的汽車”——進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)的地方。

事實(shí)上，豐田參加汽車賽事的歷史十分悠久，最早可以追溯到1957年環(huán)澳大利亞拉力賽。除世界拉力錦標(biāo)賽、世界耐力錦標(biāo)賽、世界一級(jí)方程式錦標(biāo)賽之外，只有量產(chǎn)車型參加的日本國(guó)內(nèi)拉力賽、紐博格林24小時(shí)耐力賽等各種賽事中都曾出現(xiàn)豐田的身影。

在豐田章男擔(dān)任總裁后，豐田參加汽車賽事的方針更加明確。豐田創(chuàng)始人、豐田章男的祖父喜一郎在自己的絕筆作《汽車賽事與國(guó)產(chǎn)汽車工業(yè)》（《愛(ài)知豐田》1952年3月號(hào)）中，專門(mén)用一節(jié)篇幅總結(jié)了自己對(duì)賽車活動(dòng)的想法。“今后，為了測(cè)試汽車的性能和耐久性，日本的汽車制造行業(yè)必須試著在汽車賽事上充分發(fā)揮汽車的性能，通過(guò)一決高下的方式來(lái)進(jìn)行技術(shù)改良，這樣也可以引起車迷們的興趣。參賽不單是為了興趣的比賽，對(duì)日本的汽車制造行業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)也是不可或缺的。”

三、代表豐田道歉：擴(kuò)張速度過(guò)快的代價(jià)

根據(jù)家族繼承制，2009年53歲的豐田章男成為豐田的第四代社長(zhǎng)，然而，剛上任不到2個(gè)月后，豐田就遭遇了史上最大的一次危機(jī)：著名的豐田“剎車門(mén)”事件。

2009年8月，美國(guó)加利福尼亞州一輛豐田雷克薩斯ES350突然失控，猛烈撞向墻壁，車中一家四口全部喪生。事故的原因是腳墊卡住了油門(mén)踏板，導(dǎo)致踏板無(wú)法回位。之后，相繼發(fā)生了豐田汽車不受控制地加速、油門(mén)踏板難以回彈、剎車失靈等問(wèn)題。為應(yīng)對(duì)這次產(chǎn)品質(zhì)量引發(fā)的信任危機(jī)，2009年11月至2010年2月底期間，豐田在美國(guó)及全球各地共計(jì)召回1000萬(wàn)輛汽車并進(jìn)行檢查修理。美國(guó)運(yùn)輸部根據(jù)一系列豐田汽車事故和投訴，認(rèn)為豐田汽車的車載電子系統(tǒng)存在缺陷，甚至懷疑豐田有意隱瞞缺陷。

為此，豐田章男不得不出席美國(guó)國(guó)會(huì)的聽(tīng)證會(huì)。2010年2月20日，豐田章男乘坐公司的商務(wù)飛機(jī)前往美國(guó)。到達(dá)美國(guó)后，他避開(kāi)媒體，悄悄住進(jìn)熟人的別墅，和北美豐田總裁稻葉、美國(guó)豐田汽車銷售總裁詹姆斯·蘭茨以及律師一起做聽(tīng)證會(huì)的事前準(zhǔn)備。

華盛頓郊外白雪皚皚。他們聚集到一個(gè)房間中，從早到晚研究資料。桌子上堆著可能出現(xiàn)的問(wèn)題，以及聽(tīng)取律師細(xì)致建議后想出的回答和其他各種資料。所有人都小心觀察著豐田章男的臉色，就連平常開(kāi)朗的稻葉也在極度的緊張氛圍中臉色發(fā)青，表情凝重。豐田章男自己也能感受到周圍人對(duì)他提心吊膽，小心翼翼，但他必須強(qiáng)裝鎮(zhèn)靜，以確保所有人在聽(tīng)證會(huì)之前都保持正常。

2月24日，決定命運(yùn)的一天終于到來(lái)。豐田章男站上證詞臺(tái)后，面對(duì)近百臺(tái)照相機(jī)開(kāi)口說(shuō)道：“我比任何人都要更愛(ài)汽車，也比任何人都要更愛(ài)豐田。”他語(yǔ)速緩慢，一字一句地致歉，“我以豐田的傳統(tǒng)和驕傲起誓，我們絕不會(huì)逃避問(wèn)題、忽視問(wèn)題。我們將不斷改善，為大家提供更好的商品。這也是創(chuàng)業(yè)以來(lái)我們一直重視的基本價(jià)值觀。”

對(duì)于本次召回問(wèn)題的原因，他反省稱豐田在過(guò)去幾年里迅速擴(kuò)大了業(yè)務(wù)內(nèi)容，但成長(zhǎng)速度過(guò)快了。

豐田顯然是有過(guò)錯(cuò)的。在作者看來(lái)，豐田將油門(mén)踏板難以回位的問(wèn)題作為客戶滿意度的問(wèn)題來(lái)處理，稱其不是安全問(wèn)題，也沒(méi)有構(gòu)建完整的風(fēng)險(xiǎn)管理體制。豐田在美國(guó)當(dāng)?shù)氐姆ㄈ藳](méi)有任何權(quán)限，召回問(wèn)題也是一樣，必須要等待日本技術(shù)部的判斷后才能實(shí)施。當(dāng)時(shí)的機(jī)制無(wú)法將美國(guó)現(xiàn)場(chǎng)的危機(jī)感準(zhǔn)確地傳達(dá)到日本方面。

而在此之前，豐田的擴(kuò)張速度就已經(jīng)太快了，品質(zhì)管理和人才培養(yǎng)方面的速度卻沒(méi)有跟上，造成了各種不平衡，不幸事件隨時(shí)可能發(fā)生。

聽(tīng)證會(huì)是在日本時(shí)間早上4點(diǎn)左右開(kāi)始的，總共持續(xù)了大約3小時(shí)20分鐘。雖然天還沒(méi)亮，但是高管們陸續(xù)聚集在東京和豐田市的總部觀看現(xiàn)場(chǎng)直播。豐田章一郎也出現(xiàn)在豐田市的總部。他系著領(lǐng)帶，穿著正裝，仔細(xì)聽(tīng)了豐田章男的回答。之后，豐田章一郎告訴豐田章男：“看上去你像是在代表豐田的過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)向大家道歉。”許多豐田相關(guān)人員也覺(jué)得豐田章男的道歉代表了豐田的失敗。

一年后，2011年2月，豐田章男在位于豐田市郊外的舊宅庭院中，種下了一棵小櫻樹(shù)，告誡自己不要忘記危機(jī)事件。召開(kāi)聽(tīng)證會(huì)的2月24日被定為“豐田再啟程之日”，每年這個(gè)時(shí)候都會(huì)在各個(gè)工作場(chǎng)所召開(kāi)會(huì)議。

聽(tīng)證會(huì)的經(jīng)歷，也解答了豐田章男長(zhǎng)年以來(lái)一直苦惱的一個(gè)問(wèn)題。對(duì)于自己生為豐田家公子的意義，豐田家族對(duì)于豐田的意義以及世襲的本質(zhì)，他終于能夠釋?xiě)训亟邮埽沧龊昧诵睦頊?zhǔn)備。聽(tīng)證會(huì)之后，豐田章男發(fā)生了巨大的蛻變，他不再去瀑布修行了。

四、推動(dòng)管理變革

成為總裁不久，豐田章男接連經(jīng)歷大規(guī)模召回事件和東日本大地震的考驗(yàn)。現(xiàn)在看來(lái)，這些考驗(yàn)?zāi)捔怂墓芾硎滞蟆?/p>

之后，豐田章男開(kāi)始進(jìn)行徹底的管理改革。實(shí)際上，在平成這“失去的30年”間，沒(méi)有任何總裁能像他一樣如此快速地做出管理上的決斷。有一位董事評(píng)價(jià)豐田章男“沒(méi)有無(wú)謂的憐憫了”。無(wú)論是作為個(gè)人，還是作為管理者，他都比過(guò)去更加嚴(yán)格了。

2018年1月，61歲的豐田章男突然宣布豐田將從汽車公司轉(zhuǎn)型為移動(dòng)出行公司。而要達(dá)成這一目標(biāo)，僅靠自身的能力是不夠的，豐田必須大膽地建立聯(lián)盟，團(tuán)結(jié)伙伴。在豐田章男看來(lái)，豐田此前總是高高在上，不善于結(jié)成聯(lián)盟。所以，在移動(dòng)出行上能否成功結(jié)交到伙伴，取決于豐田公司能否擺脫高高在上的態(tài)度，實(shí)現(xiàn)觀念的轉(zhuǎn)變。

對(duì)外，他與本田、馬自達(dá)展開(kāi)合作，一度讓松下公司常務(wù)董事樋口康之感嘆，“豐田公司過(guò)去有時(shí)顯得很傲慢，現(xiàn)在的開(kāi)放程度令人難以置信。”

對(duì)內(nèi)，他對(duì)組織方式不斷動(dòng)刀，使組織重新煥發(fā)活力。2011年，豐田章男擔(dān)任總裁的第三年，公司推出了“區(qū)域主體管理”，2013年又推出了“事業(yè)部制”。然而，在全球年產(chǎn)銷1000萬(wàn)輛的規(guī)模下，組織架構(gòu)不足以推動(dòng)豐田章男“制造更好的汽車”的目標(biāo)，于是，豐田章男在思維上做了大膽的轉(zhuǎn)變。

2014年，在擔(dān)任總裁五年后，豐田章男開(kāi)始不斷地向董事會(huì)發(fā)問(wèn)：“為什么馬自達(dá)能夠在制造方面進(jìn)行創(chuàng)新？”“為什么斯巴魯能造出令人耳目一新的車？”“為什么大發(fā)只造小車卻能盈利？”豐田怎樣才能像馬自達(dá)和大發(fā)一樣制造汽車呢？答案之一是實(shí)行公司制。不過(guò)，他引入的公司制與其他公司不同，是豐田式的制度。

過(guò)去，豐田的優(yōu)勢(shì)是注重功能性，通過(guò)深耕各專業(yè)領(lǐng)域來(lái)力求增強(qiáng)整體競(jìng)爭(zhēng)力。但是，過(guò)分注重職能卻給公司帶來(lái)了負(fù)面影響。每個(gè)職能部門(mén)根據(jù)自己的理念都能有力發(fā)聲，這樣一來(lái)，就需要花費(fèi)大量時(shí)間去協(xié)調(diào)各個(gè)有著強(qiáng)烈主張的職能部門(mén)之間的關(guān)系，很多本該花在“制造更好的汽車”上的精力都浪費(fèi)在了內(nèi)部協(xié)調(diào)上。這是所有企業(yè)在職能軸線，或者說(shuō)垂直組織方面的痼疾。

在直噴汽油發(fā)動(dòng)機(jī)研發(fā)上的落后就是一個(gè)例子。豐田的開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為引擎的未來(lái)是混合動(dòng)力，一直沒(méi)有積極推進(jìn)直噴汽油發(fā)動(dòng)機(jī)的開(kāi)發(fā)。相比之下，馬自達(dá)卻研發(fā)出了新一代高效直噴汽油發(fā)動(dòng)機(jī)，其創(chuàng)馳藍(lán)天發(fā)動(dòng)機(jī)的壓縮比為全球最高，燃油經(jīng)濟(jì)性和中低速工況下的扭矩也提升了15%。

然而豐田驕傲的技術(shù)人員們依然深信，只要遵循自身職能的邏輯和規(guī)律，就能解決各種問(wèn)題，努力追求最佳，就一定能達(dá)到理想的效果。他們花了很多時(shí)間和精力，試圖讓銷售和生產(chǎn)等其他職能部門(mén)明白他們的做法多么正確。但是，模式已經(jīng)改變了。過(guò)于以職能為中心的方式已成為弱點(diǎn)。與直噴汽油發(fā)動(dòng)機(jī)的例子一樣，豐田在各方面都有所落后。豐田章男希望能減少職能部門(mén)之間的協(xié)調(diào)時(shí)間，加快決策速度。他本著“制造更好的汽車”的原則，推動(dòng)工作方式的改革。

2016年4月，他引入公司制以縮減組織單位的規(guī)模，提高反應(yīng)速度。在2018年5月的決算發(fā)布會(huì)上，他解釋了公司制的意義：“如果把豐田整體比作一頭大象，有的人只看大象的腿，有的人只看大象的鼻子，有的人只看大象的尾巴，他們都是各自領(lǐng)域的專家，但能動(dòng)大象的只有總裁一個(gè)人。引入公司制度，就好比創(chuàng)造了一些小象。”

也就是說(shuō)，豐田已經(jīng)變得太像一頭巨象，無(wú)法自由活動(dòng)了。通過(guò)創(chuàng)造孕育一些像公司這樣的“小象”，可以使得在第一線的領(lǐng)導(dǎo)迅速做出必要的決定，同時(shí)使得組織更容易活動(dòng)，并能更快速地響應(yīng)客戶需求。

于是，豐田挑戰(zhàn)組織改革，打造了多頭獨(dú)立的小象，即“小豐田”。具體來(lái)說(shuō)，除了雷克薩斯、乘用車（中型）、小型車、商用車四家產(chǎn)品型公司外，還增加了先進(jìn)技術(shù)開(kāi)發(fā)、動(dòng)力總成、互聯(lián)互通三家技術(shù)型公司，共計(jì)七家公司。新組織的特點(diǎn)是將過(guò)去以開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)等職能為基礎(chǔ)的縱向組織重新配置為以車輛大小、類型等產(chǎn)品特點(diǎn)為基礎(chǔ)的橫向組織，從功能型向產(chǎn)品型轉(zhuǎn)變，在根本上改變了觀念。這是從縱向到橫向的、真正的思維轉(zhuǎn)變。

此后，變化每年都在發(fā)生，豐田章男也想通過(guò)組織的變化來(lái)提高員工的危機(jī)意識(shí)。

豐田章男對(duì)公司制有獨(dú)特的見(jiàn)解，“必須要以公司制為機(jī)遇，推動(dòng)汽車制造和人才培養(yǎng)。”而能否充分利用機(jī)遇，取決于公司的每一個(gè)成員能否改善工作方式。

在作者看來(lái)，公司制度的公司總裁是一國(guó)一城之主，承擔(dān)著管理的權(quán)力和責(zé)任，必須要做出有效利用資本等重要決策。有了決策的經(jīng)驗(yàn)，自然也就會(huì)有作為管理領(lǐng)導(dǎo)者的自覺(jué)性。也許，這種方式也是在為“后豐田章男時(shí)代”做鋪墊。

在《豐田章男》一書(shū)的最后，作者認(rèn)為，以電氣化和自動(dòng)駕駛為代表的技術(shù)進(jìn)步正在為汽車行業(yè)帶來(lái)模式轉(zhuǎn)變。在此背景下，豐田章男多次指出豐田的未來(lái)不是過(guò)去的延伸。也就是說(shuō)，如果豐田沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的理念，就不會(huì)有未來(lái)。

現(xiàn)在，接力棒交到了佐藤恒治手中，豐田汽車的未來(lái)如何，也將由時(shí)間給出答案。

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