策略管理》公司層級策略：水平整合、垂直整合與策略委外

公司層級策略的主要目標(biāo)，是讓公司在目前的事業(yè)以及任何要進(jìn)入的新事業(yè)或產(chǎn)業(yè)中，都能維持並提升競爭優(yōu)勢與獲利能力。經(jīng)理人必須做的選擇包括：（1）公司應(yīng)在哪些事業(yè)或產(chǎn)業(yè)中競爭；（2）在這些事業(yè)中應(yīng)執(zhí)行哪些價(jià)值創(chuàng)造活動；（3）應(yīng)如何進(jìn)入、整併、退出這些事業(yè)或產(chǎn)業(yè)，以最大化公司的長期獲利能力。

在制定公司層級策略時(shí)，經(jīng)理人必須採用長期觀點(diǎn)，並思考產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)，顧客與競爭對手會如何改變，還有這些改變對公司目前的商業(yè)模式和未來策略會產(chǎn)生哪些影響。接著才能決定如何執(zhí)行特定的公司層級策略，包括重新定義公司的商業(yè)模式以善用機(jī)會並避免威脅，在變遷的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中提高競爭優(yōu)勢。

為了增加獲利能力，公司層級策略必須讓公司、事業(yè)部門、多個事業(yè)部門或單位，都能以下列方式來執(zhí)行價(jià)值鏈上的功能活動：（1）較低的成本；（2）較高的差異化。如果公司層級策略能降低惡性價(jià)格競爭的威脅、減弱產(chǎn)業(yè)競爭的強(qiáng)度，就能提升公司的獲利能力。因此，公司層級策略必須促進(jìn)事業(yè)層級策略的成功，並有助於獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，為公司帶來更高的獲利能力。

當(dāng)公司決定進(jìn)入其他事業(yè)領(lǐng)域，把經(jīng)營活動擴(kuò)張到既有的市場或產(chǎn)業(yè)之外時(shí)，它必須建構(gòu)兩個層次的商業(yè)模式，包括：每個事業(yè)單位或部門的商業(yè)模式和策略；以及，較高層次的多事業(yè)模式，解釋公司進(jìn)入某個新產(chǎn)業(yè)的理由、方式，才可以讓公司運(yùn)用現(xiàn)有功能領(lǐng)域的能力與經(jīng)營策略，來提高整體的獲利能力。這個模式也應(yīng)該說明，公司同時(shí)經(jīng)營多個事業(yè)領(lǐng)域，為何可增加獲利能力。

對許多公司來說，有利潤的成長與擴(kuò)張，往往來自長期在單一市場或產(chǎn)業(yè)的深耕經(jīng)營。留在單一產(chǎn)業(yè)內(nèi)，公司可以集中全部的管理、財(cái)務(wù)、技術(shù)、功能等資源與能力，成功地在單一領(lǐng)域中競爭。這對於迅速成長和快速變遷的產(chǎn)業(yè)而言相當(dāng)重要，在這種產(chǎn)業(yè)中一旦建立起競爭優(yōu)勢，長期利潤相當(dāng)可觀。

留在單一產(chǎn)業(yè)的第二個優(yōu)點(diǎn)是「堅(jiān)守本業(yè)」，意指公司專注在自己最熟悉，最擅長的事業(yè)。這可以讓公司不至於犯錯，例如闖進(jìn)現(xiàn)有資源與能力較難創(chuàng)造附加價(jià)值的新事業(yè)，或在全新的競爭作用力（新的競爭對手、新的供應(yīng)商、新的顧客等）之下面臨難以預(yù)期的威脅。

水平整合是經(jīng)理人廣泛用來強(qiáng)化其商業(yè)模式的一種公司層級策略。「水平整合」（Horizontal Integration）是指收購或合併產(chǎn)業(yè)競爭對手的過程，以期獲得來自規(guī)模經(jīng)濟(jì)與範(fàn)疇經(jīng)濟(jì)的競爭優(yōu)勢。「收購」（Acquisition）是公司運(yùn)用其資本資源來購買另一家公司；「合併」（Merger）則是兩家公司之間的透過協(xié)議來匯整其資源或營運(yùn)，有利於共同在某個事業(yè)或產(chǎn)業(yè)中競爭。

水平整合往往可以顯著改善公司的競爭優(yōu)勢和獲利能力，留在單一產(chǎn)業(yè)內(nèi)，並聚焦於管理其競爭地位，以確保公司位在價(jià)值創(chuàng)造的前緣。

採取水平整合策略時(shí)，經(jīng)理人會投入公司的資本資源，購買產(chǎn)業(yè)競爭對手的資產(chǎn)，以提升單一事業(yè)模式的獲利能力。當(dāng)水平整合帶來下列情況時(shí)，就可以增加公司的獲利能力：

（一）提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有助於降低成本結(jié)構(gòu)。

（二）提升產(chǎn)品差異化。

（三）廣泛運(yùn)用競爭優(yōu)勢，跨足多個市場區(qū)隔或地理區(qū)域，進(jìn)行有價(jià)值的布局。

（四）可透過兩種方式來減少產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭對抗：（1）消弭產(chǎn)業(yè)內(nèi)的產(chǎn)能過剩，創(chuàng)造出比較友善的環(huán)境，讓價(jià)格維持平穩(wěn)甚至提高。（2）減少產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭者的數(shù)量，提高產(chǎn)業(yè)的集中度，創(chuàng)造出寡占的市場結(jié)構(gòu)，讓競爭對手之間較容易達(dá)成隱性的價(jià)格協(xié)調(diào)。

（五）增加對供應(yīng)商和買方的議價(jià)能力。

水平整合可以結(jié)合被併購公司的產(chǎn)品線，提供顧客更大範(fàn)圍的產(chǎn)品搭售方式，以提升產(chǎn)品差異化。「產(chǎn)品搭售」（Product Bundling）是指提供顧客以單一、組合的價(jià)格來購買全套產(chǎn)品的機(jī)會。因?yàn)楫?dāng)顧客一次購買整組產(chǎn)品時(shí)，往往可以獲得價(jià)格折扣，而且顧客也變得習(xí)慣和同一家公司的業(yè)務(wù)代表做生意，這可以增加公司產(chǎn)品線的價(jià)值。但產(chǎn)品搭售通常並不需要共同所有權(quán)，它也可以經(jīng)由互補(bǔ)品生產(chǎn)者之間的合作契約來達(dá)成。

另一個增加產(chǎn)品差異化的方法是「交叉銷售」（Cross-Selling），指公司收購額外的產(chǎn)品種類，再善加利用它和顧客之間所建立的關(guān)係，把產(chǎn)品賣給顧客。這種方式可以提供一套「整體解決方案」來滿足顧客所有的特定需求，不僅可讓顧客節(jié)省時(shí)間與金錢，單一銷售團(tuán)隊(duì)也能保證顧客購買的各種資訊技術(shù)的零組件之間可以運(yùn)作順暢。當(dāng)水平整合提升差異化的訴求與公司產(chǎn)品的價(jià)值時(shí)，整體解決方案的提供者就會獲得市場占有率。

水平整合策略可能無法帶來更高獲利能力的理由包括：（1）合併時(shí)企業(yè)文化差異極大；（2）敵意收購時(shí)，被收購公司的管理階層大幅流失；（3）經(jīng)理人傾向於高估併購的潛在利益，並低估合併營運(yùn)所牽涉的問題。

當(dāng)公司透過水平整合而成為產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)者時(shí)，如果它試圖運(yùn)用這個策略來持續(xù)成長，可能會陷入反托拉斯法的麻煩。當(dāng)某個併購案可能會讓產(chǎn)業(yè)過於整合，市場力量未來可能遭到濫用時(shí)，基於反托拉斯法的理由，這項(xiàng)併購就會被禁止。

採取垂直整合的公司層級策略時(shí)，進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的目的是要支援其「核心」產(chǎn)業(yè)的商業(yè)模式，因?yàn)楹诵漠a(chǎn)業(yè)是其競爭優(yōu)勢與獲利能力的主要來源。

「垂直整合」（Vertical Integration）是公司擴(kuò)大營運(yùn)向上游進(jìn)入投入品的產(chǎn)業(yè)（向後垂直整合），或往下游進(jìn)入使用、配銷或銷售其產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)（向前垂直整合）。公司可能決定設(shè)立自己的營運(yùn)活動，來建立有效競爭所需的價(jià)值鏈活動，或是透過併購產(chǎn)業(yè)中的既有公司。

垂直整合可以增加產(chǎn)品差異化、降低成本，或降低產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度的情況為：（1）投資於效率提升與專屬資產(chǎn)：（2）保障產(chǎn)品品質(zhì)；（3）改善排程。

「專屬資產(chǎn)」是指用來進(jìn)行特定工作的資產(chǎn)，可能是專門用途的設(shè)備，也可能是個人或公司必須透過訓(xùn)練與經(jīng)驗(yàn)累積才可以獲得的訣竅或技能。這些資產(chǎn)可以降低成本結(jié)構(gòu)，使產(chǎn)品差異化，因而提高定價(jià)，有助於公司獲得競爭優(yōu)勢。

然而，當(dāng)公司投資於昂貴的專屬資產(chǎn)以更符合和它業(yè)務(wù)往來的別家公司的需求時(shí)，就可能被別家公司利用來滿足其自身的需求；這種「套牢」（Holdup）風(fēng)險(xiǎn)會形成一種障礙，可能讓投資行動裹足不前。因此，公司會在價(jià)值鏈的相鄰階段進(jìn)行垂直整合。採用「錐形整合」（Tapered Integration）的方式，即公司的投入品混合採用垂直整合與市場交易兩種模式，可以防止被供應(yīng)商套牢，也可以提高公司判斷供應(yīng)商的品質(zhì)與成本的能力。

公司往往可藉由進(jìn)入價(jià)值鏈的其他階段，來提升核心事業(yè)的「產(chǎn)品品質(zhì)」，創(chuàng)造差異化優(yōu)勢。而當(dāng)產(chǎn)品很複雜，需要維持一定標(biāo)準(zhǔn)的售後服務(wù)時(shí)，公司可能就必須擁有自己的配銷據(jù)點(diǎn)。

當(dāng)垂直整合能使價(jià)值鏈相鄰階段之間的規(guī)劃與協(xié)調(diào)，以及產(chǎn)品轉(zhuǎn)換的安排更迅速、容易、具有成本效率時(shí)，公司就可藉由「改善排程」獲得重要的策略優(yōu)勢。這種優(yōu)勢對於試圖實(shí)現(xiàn)「及時(shí)存貨系統(tǒng)」（JIT）效益的公司而言，顯得特別重要。

垂直整合常被用來強(qiáng)化公司的商業(yè)模式，提高獲利能力。但是垂直整合也有缺點(diǎn)，包括：（1）成本結(jié)構(gòu)遞增：（2）技術(shù)快速變化所造成的劣勢；（3）需求無法預(yù)測所引發(fā)的劣勢；（4）未達(dá)最適規(guī)模。當(dāng)這些垂直整合所帶來的劣勢非常大時(shí)，公司的獲利能力可能非但沒有增加，反倒降低。這種情況會促使公司走向「垂直不整合」（Vertical Disintegration），退出價(jià)值鏈的上游或下游產(chǎn)業(yè)，專注於核心事業(yè)以提高獲利能力。

垂直整合通常是為了降低公司的成本，但經(jīng)過一段時(shí)間之後，也可能導(dǎo)致「成本結(jié)構(gòu)遞增」。尤其當(dāng)產(chǎn)業(yè)中有低成本的外部供應(yīng)商，而公司卻只向自家供應(yīng)商採購時(shí)，就會發(fā)生這樣的錯誤。因此，當(dāng)公司自有供應(yīng)商的成本結(jié)構(gòu)高過獨(dú)立供應(yīng)商時(shí)，垂直整合可能會形成劣勢。

因?yàn)樽杂泄?yīng)商不必和獨(dú)立供應(yīng)商競爭，也不必和外面的供應(yīng)商搶訂單，因此比較沒有誘因去尋找新方法，來降低營運(yùn)成本或提高零組件品質(zhì)。自有供應(yīng)商可以輕易利用較高的「移轉(zhuǎn)價(jià)格」（Transfer Price），即公司內(nèi)某個部門的產(chǎn)品，是其他部門在製造上必須使用的投入品，因而在部門之間索取的價(jià)格。獨(dú)立供應(yīng)商必須不斷提升效率以確保競爭優(yōu)勢，但自有供應(yīng)商則不必面對這樣的競爭，因此成本結(jié)構(gòu)往往較高，導(dǎo)致公司獲利能力降低。

「官僚成本」（Bureaucratic Costs）是指為了解決交易困難所產(chǎn)生的成本，而交易困難則起因於管理的無效率，或是處理事業(yè)單位之間為了促進(jìn)差異化或降低成本結(jié)構(gòu)，所產(chǎn)生的交換問題。官僚成本的產(chǎn)生，是因?yàn)楣镜淖杂泄?yīng)商失去提升效率或創(chuàng)新的誘因，或是公司在技術(shù)快速變遷下仍鎖定舊有技術(shù)。

當(dāng)「技術(shù)改變」快速時(shí)，垂直整合可能讓公司套牢在某項(xiàng)過時(shí)，無效率的技術(shù)中，阻礙了新技術(shù)的轉(zhuǎn)換，使公司難以強(qiáng)化其商業(yè)模式。

如果「需求不穩(wěn)定且無法預(yù)測」，會造成獲利能力流失。此時(shí)，垂直整合可能是危險(xiǎn)的，因?yàn)楦郊觾r(jià)值鏈上的生產(chǎn)數(shù)量與流程很不容易管理。快速的環(huán)境變化（如技術(shù)改變、顧客需求變化、制度規(guī)範(fàn)或競爭動態(tài)的演變等）會降低整合的誘因，因?yàn)楣镜馁Y產(chǎn)被套牢在過時(shí)技術(shù)的風(fēng)險(xiǎn)變 高。

垂直整合的風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬必須被持續(xù)評估，公司為了強(qiáng)化其核心商業(yè)模式，就應(yīng)該願意敞開心胸，客觀評估到底該垂直整合還是垂直不整合。即使垂直整合似乎可以改善產(chǎn)品品質(zhì)或帶來其他好處，但如果新事業(yè)「未達(dá)最適規(guī)模」，那麼垂直整合可能會無效率。

公司不在供應(yīng)鏈上進(jìn)行向前或向後垂直整合的所有權(quán)投資，而改為透過長期合作關(guān)係，或僅投資於上下游所從事的部分活動，稱為「準(zhǔn)垂直整合」（Quasi Integration）。做法包括：共同分?jǐn)偼顿Y生產(chǎn)所需的資產(chǎn)與存貨、訂定可保證長期供應(yīng)或採購的協(xié)議。

許多公司使用「短期合約」，通常為期1年或短於1年，在議定的價(jià)格與條件下向供應(yīng)商購買所需的原料與零組件，或是銷售產(chǎn)品給經(jīng)銷商或零售商。典型的例子是汽車製造商使用的「競標(biāo)策略」（Competitive Bidding Strategy），讓一群獨(dú)立零件供應(yīng)商互相競爭，以雙方議定的最低價(jià)格來選出特定零組件的供應(yīng)商。

短期合約缺乏長期承諾，會導(dǎo)致專屬投資的不足，難以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的差異化與成本優(yōu)勢。然而，當(dāng)公司和供應(yīng)商之間不太需要緊密合作，也不需要專屬資產(chǎn)來改善排程、改善產(chǎn)品品質(zhì)，或降低成本時(shí)，採用競標(biāo)方式的短期合約就不是問題。

不同於短期合約，「策略聯(lián)盟」（Strategic Alliances）是買方與供應(yīng)商之間的一種長期合作關(guān)係。指兩家或更多公司之間的長期協(xié)議，共同開發(fā)新產(chǎn)品或新流程，使雙方互蒙其利。策略聯(lián)盟可用來替代垂直整合，因?yàn)樗鼊?chuàng)造了一種相對穩(wěn)定的長期夥伴關(guān)係，讓雙方都能獲得垂直整合所帶來的利益，又可避免自有供應(yīng)商所引起的管理無效率（官僚成本）問題。由於供應(yīng)商的業(yè)務(wù)與獲利能力會隨著買方公司的成長而成長，因此它們可以把利潤投資在更多的專屬資產(chǎn)上。

在許多產(chǎn)業(yè)中，只有當(dāng)一系列的互補(bǔ)品存在時(shí)，產(chǎn)品才顯得有價(jià)值。公司因此必須決定要自行生產(chǎn)哪些產(chǎn)品（將其視為特色）、向外購買哪些產(chǎn)品（將其視為補(bǔ)給品），以及哪些產(chǎn)品要依靠外部市場來提供（將其視為第三方互補(bǔ)品）。試圖自行滿足所有需求，可能不切實(shí)際；但如果市場不能提供這些合乎需求的互補(bǔ)品，那公司自家的產(chǎn)品又可能會失敗。這種情況下，公司通常會採用模組化並與第三方互補(bǔ)品供應(yīng)商簽訂契約，創(chuàng)造出一個平臺生態(tài)系統(tǒng)，讓許多不同的公司一起為產(chǎn)品系統(tǒng)做出貢獻(xiàn)。

「模組化」（Modularity）是一個系統(tǒng)的零組件可以被拆分與重組的程度。大多數(shù)產(chǎn)品都有某種程度的模組化。例如，購買汽車時(shí)通常可選擇引擎大小、座椅材質(zhì)、自動駕駛或自動排檔、立體音響系統(tǒng)、輪胎、車頂行李架、安全系統(tǒng)等。汽車製造商會據(jù)此來組裝顧客選擇的車款。

當(dāng)兩個系統(tǒng)之間或系統(tǒng)零件之間的相互連結(jié)點(diǎn)，其遵從某項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，以確保這些系統(tǒng)或零件可以連結(jié)並交換資訊、能源或其他資源時(shí)，即為「標(biāo)準(zhǔn)化介面」（Standardized Interface）。

緊密整合（非模組化的）的產(chǎn)品系統(tǒng)必須有一起運(yùn)作的制式化零組件，來達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化零組件無法達(dá)到的性能水準(zhǔn)，生產(chǎn)者對於終端產(chǎn)品有較大的控制權(quán)，因此可以更妥善監(jiān)控品質(zhì)與可靠性。

而模組化的產(chǎn)品通常會在功能、設(shè)計(jì)、規(guī)模，以及其他特性上提供更多選項(xiàng)，讓顧客可以選擇更接近自己需求與偏好的產(chǎn)品。其次，因?yàn)榱憬M件會在不同的組合中重複使用，這既可以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的多樣化，同時(shí)又讓個別零組件在製造上達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)；這就是所謂的「替代經(jīng)濟(jì)」。

模組化促使「平臺生態(tài)系統(tǒng)」（Platform Ecosystem）形成。產(chǎn)品的某些核心部分居中協(xié)調(diào)眾多的零組件、互補(bǔ)品，以及潛在最終用戶之間的關(guān)係。平臺生態(tài)系統(tǒng)的邊界，可以由一組共同致力於該平臺的穩(wěn)定成員來界定；或是平臺也可以不固定且不斷改變，成員可以自由進(jìn)出並同時(shí)參與多個平臺。

因?yàn)槭巧鷳B(tài)系統(tǒng)的整體吸引力把最終用戶吸引到平臺上，所以個別成員的成功，部分取決於生態(tài)系統(tǒng)中其他成員的成功，即使成員之間可能同時(shí)也是互相競爭者。此外，很多平臺都有轉(zhuǎn)換成本，因此轉(zhuǎn)換生態(tài)系統(tǒng)變得很困難或很昂貴。平臺與其互補(bǔ)品供應(yīng)商通常會在共同專屬性上進(jìn)行投資，或簽訂獨(dú)家協(xié)議，因此它們的關(guān)係和一般的經(jīng)銷協(xié)議所使用的市場契約比起來，更為長期且牢固。

平臺生態(tài)系統(tǒng)的特色是，成員之間的關(guān)係既不像市場契約那麼獨(dú)立，也不像垂直整合的組織層級那麼互相依賴。平臺是一種混合的組織形式，它在純模組化系統(tǒng)的鬆散結(jié)合，以及傳統(tǒng)整合性產(chǎn)品的緊密結(jié)合之間取得折衷；讓顧客可以混合搭配某些零組件與互補(bǔ)品，同時(shí)又在系統(tǒng)中保有互補(bǔ)品與零組件的共同專屬化。

在下列情況中，平臺會比純整合的產(chǎn)品更有價(jià)值：（1）顧客多元且想要單一公司無法提供的更多選擇；（2）第三方所提供的選項(xiàng)多樣化且品質(zhì)高；（3）第三方提供的產(chǎn)品有相容性，可以在不整合的情況下實(shí)現(xiàn)無縫相容；（4）平臺發(fā)起者夠強(qiáng)勢，可保有對品質(zhì)與整體產(chǎn)品架構(gòu)的控制權(quán)，而又不需自行生產(chǎn)互補(bǔ)品。

公司可以運(yùn)用一些策略來促進(jìn)長期合作關(guān)係，減少合作夥伴背叛的機(jī)率。

（一）「挾持人質(zhì)」（Hostage Taking）：兩家公司彼此都持有專屬資產(chǎn)投資或抵押品，相互依賴。這是讓合作夥伴保證一定會履行協(xié)議的一種手段。

（二）「可信的承諾」（Credible Commitment）：建立雙方值得信賴的承諾或保證，用以支持公司之間長期關(guān)係的發(fā)展。

採取垂直整合策略的公司，必須面對自有供應(yīng)商可能變得無效率的問題；同樣地，當(dāng)公司與獨(dú)立零組件供應(yīng)商形成策略聯(lián)盟時(shí)，聯(lián)盟夥伴也可能隨著時(shí)間過去而逐漸變得無效率，導(dǎo)致公司承受零組件成本上漲或品質(zhì)降低的風(fēng)險(xiǎn)。這種情況之所以發(fā)生，是因?yàn)橥獠抗?yīng)商知道它不需和其他供應(yīng)商爭奪生意。因此，公司在尋求形成互利與長期的策略聯(lián)盟時(shí)，必須擁有某些能夠約束合作夥伴的力量，以「維持市場紀(jì)律」。

公司對供應(yīng)商握有兩張王牌：（1）就算是長期合約也必須定期重新協(xié)商，通常是每3至5年，合作夥伴一旦無法履行承諾，公司就會拒絕續(xù)約。（2）採用「平行供應(yīng)政策」（Parallel Sourcing Policy），亦即至少和兩家供應(yīng)商簽訂長期合約，同時(shí)採購相同的零件。因?yàn)槭袌黾o(jì)律被帶入公司與供應(yīng)商的關(guān)係之中，大多數(shù)供應(yīng)商會履行承諾。

當(dāng)代透過 JIT 存貨系統(tǒng)來降低成本、提高品質(zhì)、增加差異化的方法日漸重要，因此許多產(chǎn)業(yè)中很多公司都有形成策略聯(lián)盟的壓力。目前在馬來西亞、韓國、中國等國家，有許多低成本的全球供應(yīng)商，因此全球每年的策略聯(lián)盟數(shù)量正持續(xù)增加中，而垂直整合的受歡迎程度則持續(xù)下降。

垂直整合與策略聯(lián)盟，都是管理跨產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈以強(qiáng)化公司核心商業(yè)模式的可行方案。但是，就像市場上有低成本的零組件供應(yīng)商一樣，現(xiàn)今很多專業(yè)公司有能力執(zhí)行價(jià)值鏈活動的某些部分，來幫助公司提升其差異化優(yōu)勢或降低成本結(jié)構(gòu)。

「策略委外」（Strategic Outsourcing）是交由外部獨(dú)立的專業(yè)公司來執(zhí)行一個或多個價(jià)值鏈活動，而公司本身則是把全部技能與知識專注在某項(xiàng)活動上。外包的標(biāo)的可以是整個功能，也可以是功能中的某一項(xiàng)活動。當(dāng)公司把價(jià)值鏈活動委外時(shí)，它同時(shí)也決定要專注於少數(shù)價(jià)值創(chuàng)造活動來強(qiáng)化商業(yè)模式。

公司把「非核心」或「非策略性」的活動委外已是明顯的趨勢，據(jù)估計(jì)，全球有60%的產(chǎn)品是外包給專業(yè)製造商以降低成本。「虛擬企業(yè)」（Virtual Corporation）就是形容那些廣泛進(jìn)行策略委外的公司。

策略委外的優(yōu)點(diǎn)包括：

（一）降低成本結(jié)構(gòu)：專業(yè)公司往往能以較低的成本來執(zhí)行某項(xiàng)活動，因?yàn)樗鼈兛赡茉谀硞€專業(yè)領(lǐng)域享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)效果，或是能以其他公司辦不到的有效率方式行事。這樣的成本效益使專業(yè)公司可以向委託公司收取較低的價(jià)格，降低委託公司的成本結(jié)構(gòu)。

（二）增加產(chǎn)品差異化：專業(yè)機(jī)構(gòu)可能已經(jīng)在某項(xiàng)活動上發(fā)展出獨(dú)特能力，所以失誤率較低，可以提供顧客更可靠的品質(zhì)，進(jìn)一步為產(chǎn)品帶來差異化。

（3）專注於核心事業(yè)：公司可以專注於攸關(guān)長期競爭優(yōu)勢與獲利能力的獨(dú)特能力，並為顧客創(chuàng)造更多價(jià)值。

把非核心活動委外的風(fēng)險(xiǎn)包括：套牢、增加競爭與喪失資訊與學(xué)習(xí)機(jī)會等。

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※以上整理自：朱文儀、陳建男譯（2021），Strategic Management： An Integrated Approach： Theory and cases， 13e / Charles W. L. Hill， Melissa A. Schilling， Gareth R. Jones.（2020），策略管理（13版），五版二刷，臺北市：新加坡商聖智學(xué)習(xí)。

（學(xué)習(xí)筆記／葉瑞其 2021.07.24）